Teamentwicklung: aus einer Gruppe wird ein Team

Im Jour fixe sprechen alle über ihre eigenen Aufgaben, aber niemand über das gemeinsame Ergebnis. Rückfragen bleiben liegen, Entscheidungen werden vertagt und neue Kolleginnen oder Kollegen wissen nicht, wen sie eigentlich ansprechen sollen. Das ist kein Zeichen dafür, dass die Menschen ungeeignet sind. Meist fehlt dem Team eine gemeinsame Arbeitsgrundlage. Teamentwicklung bedeutet, diese Grundlage bewusst zu schaffen und immer wieder nachzujustieren.

Eine Gruppe wird nicht automatisch zum Team, nur weil ihre Mitglieder im selben Bereich arbeiten oder an einem Projekt beteiligt sind. Ein Team verfolgt ein gemeinsames Ziel, stimmt Aufgaben aufeinander ab, übernimmt Verantwortung füreinander und kann mit Unterschieden konstruktiv umgehen. Das entsteht nicht auf Knopfdruck. Als Führungskraft, Projektleitung oder Teammitglied kannst du aber die Bedingungen dafür deutlich verbessern.

Teamphasen verstehen: Forming bis Performing

Das Phasenmodell von Bruce Tuckman beschreibt typische Entwicklungen, die Teams durchlaufen. Die Phasen sind kein starrer Ablaufplan. Teams können bei personellen Wechseln, neuen Aufgaben oder Konflikten auch wieder in frühere Phasen zurückfallen. Gerade deshalb hilft das Modell, Verhalten nicht vorschnell als persönliches Problem zu bewerten.

Forming: Orientierung schaffen

In der Forming Phase sind die Beteiligten meist höflich, vorsichtig und abwartend. Sie klären für sich Fragen wie: Was ist hier meine Aufgabe? Wer entscheidet? Wie wird kommuniziert? Was wird von mir erwartet?

Als Führungskraft oder Projektleitung solltest du diese Fragen nicht dem Zufall überlassen. Kläre früh:

• Welches konkrete Ergebnis soll das Team erreichen?
• Warum ist dieses Ergebnis wichtig?
• Welche Aufgaben gehören zum Auftrag und welche ausdrücklich nicht?
• Wer entscheidet worüber?
• Wie arbeiten die Beteiligten zusammen?
• Wann und auf welchem Weg werden Informationen geteilt?

Ein Beispiel: Ein neues Projektteam soll einen internen Prozess verbessern. Statt nur den Auftrag zu verteilen, formulierst du gemeinsam mit dem Team ein Zielbild: „Wir wollen den Prozess so gestalten, dass Anfragen vollständig erfasst, eindeutig zugeordnet und innerhalb der vereinbarten Bearbeitungszeit beantwortet werden können.“ Das ist greifbarer als „Wir optimieren den Prozess“.

Storming: Konflikte produktiv bearbeiten

In der Storming Phase werden Unterschiede sichtbar. Menschen vertreten eigene Interessen, diskutieren Zuständigkeiten oder stellen Entscheidungen infrage. Das kann anstrengend sein, ist aber häufig ein notwendiger Schritt. Ein Team, das nie widerspricht, ist nicht automatisch harmonisch. Es kann auch bedeuten, dass wichtige Themen unausgesprochen bleiben.

Hilfreich ist, Konflikte auf die Sache zu beziehen. Statt „Du ziehst dein Ding durch“ kannst du sagen: „Die Entscheidung wurde getroffen, ohne dass die Auswirkungen auf unseren Bereich geklärt waren. Das führt bei uns zu Mehraufwand. Wie stimmen wir solche Entscheidungen künftig ab?“

Nutze dabei die Grundidee des Harvard Konzepts: Menschen und Probleme werden getrennt betrachtet. Es geht nicht darum, Recht zu behalten, sondern Interessen, Fakten und mögliche Lösungen sichtbar zu machen. Vereinbare bei wiederkehrenden Konflikten eine klare Regel, etwa: Entscheidungen mit Auswirkungen auf mehrere Arbeitsbereiche werden vorab in der zuständigen Runde besprochen.

Norming: Regeln werden verlässlich

In der Norming Phase entwickelt das Team gemeinsame Routinen. Zuständigkeiten sind klarer, Abstimmungen laufen besser und die Mitglieder wissen, wie sie miteinander arbeiten. Diese Phase entsteht nicht durch ein Regelpapier, das niemand mehr öffnet. Regeln müssen im Alltag angewendet und bei Bedarf angepasst werden.

Besonders wirksam sind wenige, konkrete Vereinbarungen. Zum Beispiel:

• Wir bereiten Entscheidungen so vor, dass Ziel, Optionen und Verantwortlichkeiten erkennbar sind.
• Wir sprechen Probleme früh an, statt sie über Dritte weiterzugeben.
• Wir halten Zusagen ein oder melden uns rechtzeitig, wenn etwas nicht gelingt.
• Wir dokumentieren Entscheidungen an einem für alle zugänglichen Ort.
• Wir kritisieren Verhalten und Ergebnisse, nicht Personen.
• Wir lassen einander in Besprechungen ausreden und holen ruhigere Stimmen aktiv ein.

Frage im Team nicht nur: „Haben wir Regeln?“ Frage auch: „Woran merken wir in zwei Wochen, dass wir uns daran halten?“

Performing: Leistung durch Zusammenarbeit

In der Performing Phase kann das Team seine Energie überwiegend in die Aufgabe investieren. Die Mitglieder arbeiten selbstständig, helfen einander und lösen viele Abstimmungsfragen direkt. Die Führungskraft muss weniger kontrollieren, bleibt aber verantwortlich für Richtung, Prioritäten und Rahmenbedingungen.

Performing bedeutet nicht, dass es keine Konflikte mehr gibt. Der Unterschied liegt darin, wie das Team damit umgeht. Es kann Unstimmigkeiten ansprechen, Entscheidungen treffen und aus Fehlern lernen, ohne bei jeder Reibung handlungsunfähig zu werden.

Bei Projektteams kommt häufig noch die Abschlussphase hinzu, die Tuckman Adjourning nennt. Wenn ein Projekt endet, lohnt sich ein strukturierter Rückblick: Was hat gut funktioniert? Wo haben wir Zeit verloren? Welche Arbeitsweise sollten wir in das nächste Projekt übernehmen? So wird Erfahrung nicht nur individuell, sondern für die Organisation nutzbar.

Rollen im Team klären, ohne Menschen festzulegen

Teams brauchen unterschiedliche Beiträge. Manche Menschen strukturieren Aufgaben, andere bringen Ideen ein, prüfen Risiken oder halten Kontakt zu wichtigen Schnittstellen. Das Modell der Teamrollen nach Meredith Belbin kann dabei helfen, solche Beiträge wahrzunehmen. Wichtig ist: Teamrollen sind keine Etiketten und keine Begründung dafür, jemanden auf eine Funktion festzulegen.

Wenn jemand häufig Risiken anspricht, kann das für Qualität und Planung wertvoll sein. Wird diese Person jedoch nur als „Bedenkenträger“ wahrgenommen, geht ihr Beitrag verloren. Frage stattdessen: Welche Perspektive fehlt uns gerade? Wer kann sie einbringen?

Neben informellen Teamrollen müssen formale Verantwortlichkeiten klar sein. Ein häufiger Fehler lautet: Alle sind verantwortlich. In der Praxis fühlt sich dann oft niemand wirklich zuständig.

Kläre für wichtige Aufgaben:

• Wer übernimmt die Durchführung?
• Wer trifft die endgültige Entscheidung?
• Wer muss fachlich einbezogen werden?
• Wer braucht eine Information, damit die Zusammenarbeit funktioniert?

Diese Fragen erinnern an die RACI Matrix. Dabei werden Aufgaben Verantwortlichen, Entscheidenden, Beratenden und Informierten zugeordnet. Du musst nicht jede Kleinigkeit in einer Matrix abbilden. Für komplexe Projekte, Schnittstellenaufgaben oder wiederkehrende Konflikte schafft sie jedoch schnell Klarheit.

Vertrauen entsteht durch berechenbares Verhalten

Vertrauen ist kein Wohlfühlthema. Ohne Vertrauen werden Informationen zurückgehalten, Fehler verdeckt und Rückfragen vermieden. Das kostet Zeit und erhöht Risiken. Vertrauen wächst vor allem dann, wenn Menschen erleben: Zusagen gelten, Fehler dürfen angesprochen werden und unterschiedliche Meinungen führen nicht sofort zu Abwertung.

Du kannst Vertrauen im Alltag konkret stärken:

• Sprich Erwartungen aus, statt auf stilles Einverständnis zu hoffen.
• Gib zu, wenn du etwas nicht weißt oder eine Entscheidung korrigieren musst.
• Reagiere auf schlechte Nachrichten zunächst mit Klärungsfragen, nicht mit Schuldzuweisungen.
• Würdige hilfreiche Beiträge konkret, nicht pauschal.
• Behandle vertrauliche Informationen tatsächlich vertraulich.
• Sorge dafür, dass Kritik auch gegenüber Führungskräften möglich ist.

Aktives Zuhören ist dabei ein wirksames Handwerkzeug. Du fasst zusammen, was du verstanden hast, fragst nach und prüfst, ob du die Perspektive der anderen Person richtig erfasst hast. Ein Satz wie „Wenn ich dich richtig verstehe, fehlt dir vor allem eine verbindliche Priorisierung“ kann ein Gespräch deutlich verändern. Er zeigt nicht automatisch Zustimmung, aber Respekt und Interesse an einer tragfähigen Lösung.

Neue Mitglieder gezielt integrieren

Wenn neue Menschen ins Team kommen, beginnt Teamentwicklung erneut. Für die neue Person ist vieles unsichtbar: unausgesprochene Regeln, frühere Konflikte, Entscheidungswege und Abkürzungen im Sprachgebrauch. Für das bestehende Team entsteht gleichzeitig zusätzlicher Abstimmungsbedarf.

Eine gute Integration geht über Zugänge, Organigramm und Begrüßungsrunde hinaus. Hilfreich sind besonders diese Schritte:

• Erkläre den Teamauftrag, die wichtigsten Ziele und aktuelle Prioritäten.
• Benenne Ansprechpartnerinnen oder Ansprechpartner für fachliche, organisatorische und soziale Fragen.
• Teile zentrale Arbeitsregeln und Entscheidungswege frühzeitig mit.
• Plane nach den ersten Arbeitstagen ein Gespräch: Was ist klar, was fehlt, wo gibt es Widersprüche?
• Bitte das Team, Hintergründe zu erläutern, statt auf stillschweigende Vorkenntnisse zu bauen.
• Gib der neuen Person früh eine überschaubare Aufgabe mit sichtbarem Nutzen.

Wichtig ist auch die Rolle des Teams. Integration ist keine Aufgabe, die allein bei der neuen Person liegt. Wer neue Kolleginnen oder Kollegen nur mit dem Satz „Frag einfach, wenn etwas ist“ empfängt, verlagert die Verantwortung. Besser ist eine aktive Einladung: „Am Donnerstag schauen wir gemeinsam auf deine ersten Aufgaben und klären offene Schnittstellen.“

Teamentwicklung regelmäßig überprüfen

Teamentwicklung ist keine einmalige Maßnahme. Plane kurze Reflexionen in den Arbeitsalltag ein, etwa am Ende eines Projektschritts oder in einem monatlichen Teamtermin. Schon 20 Minuten können reichen, wenn die Fragen klar sind:

• Was hat unsere Zusammenarbeit zuletzt erleichtert?
• Wo verlieren wir unnötig Zeit?
• Welche Entscheidung oder Zuständigkeit ist unklar?
• Welche Vereinbarung halten wir nicht ein?
• Was brauchen wir voneinander, um besser arbeiten zu können?

Wähle anschließend nur ein oder zwei konkrete Verbesserungen. Ein Team, das zehn Regeln beschließt und keine davon umsetzt, wird eher frustriert. Ein Team, das eine Vereinbarung konsequent testet und auswertet, entwickelt echte Verlässlichkeit.

Wenn du Teamentwicklung systematisch gestalten und schwierige Teamphasen sicherer begleiten möchtest, findest du passende Seminare und Termine bei uns auf cmt.de.